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【硬塞书摘】:新创募资教战-四个核心要素,让你面对创投不犯错

  • 要闻资讯 | 2020-06-13 15:24:51 阅读量:55万+
【硬塞书摘】:新创募资教战-四个核心要素,让你面对创投不犯错

募资简报是一个很独特的领域,但就像是大学生在专题讨论的课程上,总会需要上台报告,却几乎没有人会因此而去学习该怎幺做简报,因为课程本身的主要目标就是学习,而不是展现学习的成果。创业者也有一样的迷思,很多创业者可能从来就没有了解过简报该怎幺做?目标听众想听的内容又是什幺?于是就土法炼钢,把自己想讲的内容做成几张简报,就上台去讲了,然后全凭运气决定自己的未来。

只能这样吗?为什幺创业者不能更「专业一点」?其实募资简报相对来说是比较有「架构」可以学的一种简报,只要按照步骤去思考自己应该放进去的内容,就能有一定的水準了。当然,就像是武术一样,靠套路与招式的人,绝对不算顶尖高手,可是顶尖高手可不是不会套路与招式,而是对架构已经熟到可以随情势变化而展现出最适合的招式,看起来好像「无招」胜有招。如果你不是募资简报的「武林高手」,学习「架构」的确不会让你瞬间变成高手,但是可以确保你不会犯错,因为这些架构之所以被产业认可,就是因为这些内容就是应该要出现的,而按照这样的架构可以让创投可以最有效率的了解你的公司、产品与内容。

《新创募资教战:如何让投资人不想错过你》这本书的作者李伟侠曾经在硅谷创业,并且已经出场,根据自己的经验与所犯过的错误,整理出募资简报最关键的架构,让创业者有机会对创投进行简报的时候,至少能够不犯错。

【硬塞书摘】:新创募资教战-四个核心要素,让你面对创投不犯错

所以募资简报的架构是什幺呢?就李伟侠书中所整理的知名投资人或机构所建议的简报内容来看,每个创投想看的的确或多或少有所差异,不过其实重点也都很接近,就李伟侠的归纳,募资简报的架构可以区分为四个核心要素:

一、产品核心:

产品能力这部份要由三个部分的内容来组成,一个是痛点,一个是解药,最后提供产品描述。

许多创业者一上台就开始讲自己的产品规格或是服务条件,但是不妨问问自己,在看其他创业者的 Demo Day 的时候,有在乎过别人做的产品或服务吗?除非那是你的竞争者,不然你应该会认为「你讲这个关我屁事?」真的,产品规格或服务条件,是对你的产品与服务有兴趣的人,才会想了解的,而你如果没有先让听众对你的产品与服务有兴趣,直接讲产品规格或服务条件,那就只会得到「我不在乎」的反应。

所以,你该讲的,是先把「痛点」讲出来,而痛点该怎幺讲呢?你要让听众知道,到底是谁在痛?又有多痛?你千万不要假设所有的人都很痛,然后你的产品与服务就可以卖给所有的人,你的市场无限的宽广。你敢说我还不敢听。你会这样说,其实就暴露了自己其实并没有真的掌握目标群众,所以只好假设所有的人都是你的使用者。如果你很清楚的知道你想解决「谁」的问题,那幺你对痛点的描述就会非常的精準,精準到就算你的听众、台下的创投并不是你的目标群众,他们也能感同身受、能理解你在解决什幺样的问题。

讲完你所发现的痛点与问题之后,接下来要谈的是你提供什幺解药。是的,创业领域有很多「维他命」式的解药,但是你应该提供的是「癌症标靶药物」式的解药,也就是你的产品与服务不能只是让使用者「感觉」还不错,但不吃也不会怎样,而是可以救他们的命、帮他们工作更轻鬆、让他们更有钱或是让他们变得更有魅力。但是很多创业团队都先发明出产品与服务,才去找这个解药可以解决的痛点,这种相反的顺序常常会引导出没有人愿意买单的结果,因为本来就不是要解决问题,而是为了已经存在的产品与服务去「创造」出问题,结果「市场」都是想像出来的。

另一个常见的问题是痛点与解决方案的对象不一致。例如你所发现的痛点是员工在工作流程上会遇到的,可是你的解决方案却是要卖给公司的老闆,而老闆与员工的痛点与所需要的解药不太一样,但是创业者却常常在这边产生混淆,于是提出了与痛点不一致的解决方案,等于没有解决问题。关于痛点与解药,李伟侠举了一个例子,想要减重的人最痛苦的事情莫过于看到体重计上面的数字:100 公斤!因为有这样的痛苦,所以就减少了量体重的机会,结果更不知道怎幺控制体重。而这时候创业者可能提出来的解决方案就是,让体重计一开始显示的数字是 0,如果使用者减了 1 公斤,就显示 -1,因为重点在于变化的数量而不是体重。结果是人们使用这个体重计的比率是 87%,而一般体重计只有 14%。

所以先出现痛点,再提出好的解决方案,这才是正确的顺序,然后还要确保自己的解决方案与痛点的对象是一致的。 最后,提供产品描述,最好能以原型直接 Demo,至少也要提供图片,而描述的时候尽量不要只说功能面,而要加入情感面的部份。

二、市场潜力:

产品再好,卖不出去,也还是失败的产品。但是市场潜力这个部分,创业者又应该跟创投说些什幺呢?李伟侠建议,在描述市场潜力的时候,应该要提到竞争与差异两个重点。创投到底喜欢「很竞争」的市场?还是「没竞争」的市场?没竞争可能比较可怕一点,因为只有没有商业价值才有可能没有竞争者,而竞争激烈代表的是有市场价值,只是谁能从中获利,就得个凭本事了,所以竞争激烈不算坏消息,但是至少要有差异,而且这个差异不能只是价格。另外,最常见的情况是,认为自己没有竞争者的创业者,其实是对产业环境很陌生而无知。

所以,在募资简报中,你要简单分析这个市场的规模有多大,接下来分析一下竞争对手,并且比较一下你与竞争对手的差异,而这个差异千万不要拿「功能」出来比,而必须是拿你创造给使用者的「价值」出来比。为什幺呢?首先,你多了这个功能,不代表对使用者来讲就比较有价值。其次,你提出越多「独特的功能」,可能比不上对手一个「独特的价值」,而你为了那一大堆独特的功能,却得耗费庞大的成本,这只是暴露了你的劣势。最后,你能创造的价值,往往竞争对手很难模仿,但是你提供的功能,很容易就被学走了。

所以,好好分析你的竞争者,尤其是那些不同产业的竞争者,让创投知道你的确很专业。接着,再提出你能创造什幺与竞争对手有差异价值,透过价值的主张来说明自己产品与服务的市场潜力与竞争优势。

三、获利能力:

有好的产品,也很有市场潜力,创投已经心动了,但终究要有够扎实的证据去说服创投相信你是对的投资标的,能够在未来的一段时间内创造出五倍、甚至十倍的投资绩效来,这才是创投想要的。所以你要明确的告诉创投,你现在拥有哪些数据能够具体的显示你的获利能力,然后你的商业模式又是如何的。所以这个部分都是数据,但是拿出对的数据,才能说服创投你对自己的情况够了解,这往往是许多创业者摔跤的地方。在创业的不同阶段,因为不同的策略目标,用来评估绩效的指标也不同,如果你用错指标,就只是暴露了自己的不专业,例如 App 一开始可能要透过下载数来衡量,但是只有下载却不开来用,其实这个 App 等于已经阵亡了。所以如果你的 App 产品已经运作一段时间了,但是你还只拿下载数来讲你的获利能力,那幺创投不是要求你要提供的活跃用户数,就是直接认为你根本刻意隐藏这个指标。

同样的,前面分析竞争者的过程中,找对指标也很重要,你的竞争者也许下载数比你的 App 高很多,但是你的活跃用户数却赢过竞争者,对创投来说,你的投资价值可能就是比竞争者还要高。用数据来说服创投是非常有力的证据,无法反驳,但是也绝对不能造假,因为有经验的创投有可能会看出不合理之处,而你的信用就蕩然无存了。 所以,请记得找到符合现在策略目标的指标和符合产业特性的关键量化指标,证明你有本事赚到钱。 然后,你也要说明你要怎幺赚钱,也就是商业模式:谁会付钱?会付多少钱?对于商业模式,也不能只是口头说说,必须要能够提出证据,最好不要只是「意向书」,而是能证明钱已经入袋的成交案例或成交件数,甚至成交件数或营业额是持续成长的。

四、执行能力:

有好的产品,也很有市场潜力,而且还能赚到钱,但是要怎幺让市场知道你的产品或服务呢?这部份你需要说服创投:你已经规划好了明确的策略,包括如何进入市场,以及如何行销。

最后,则是介绍你的团队。有的时候,创投投资的不是你的产品或服务,而是你的团队,所以这个部分当然非常重要,而反过来说,对的产品或服务,如果遇到错的团队,也不会拿到投资。所以除了介绍团队成员的资历,你要让创投了解你的团队是否有人非常熟悉产业生态?团队互补性会不会不足?有没有足够的技术能力?团队有缺点不是问题,让创投无法理解你的团队才是问题。如果团队互补性不足,也许创投刚好可以提供资源。着名的 Evangelist - Guy Kawasaki 就说,没有什幺完美的团队,重点在于我们是否知道团队的弱点在哪?要如何补足弱点?

简报製作的结束,是不断演练的开始

再回顾一下,如果你遵循 Guy Kawasaki 的 10/20/30 法则,也就是投影片不要多于 10 页、简报时间不要超过 20 分钟、字级不小于 30 point,那幺你该做哪 10 张投影片呢?

  1. 痛点
  2. 解药
  3. 产品描述
  4. 竞争分析
  5. 差异分析
  6. 获利能力的数据
  7. 商业模式
  8. 成交证明
  9. 市场策略
  10. 团队绩效

然后根据情况调整内容与顺序,準备 20 分钟、15 分钟、6 分钟、3 分钟、 30 秒钟等不同时间长度的版本,并且多加演练,你就可以避免自己犯下其他许多创业者曾经犯过的错误,而自己犯错的学习,永远是最昂贵的。而你对募资简报的重视程度,则会从你的演练次数上面看得出成效。

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注:本文部分内容出自 PCuSER 电脑人文化《新创募资教战:如何让投资人不想错过你》,INSIDE 获授权引用。

对使用者问错问题,当然设计不出 iPhone

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